Square Enix Holdings ha pubblicato questa settimana i risultati della prima metà dell’esercizio fiscale 2025 (aprile–settembre): le vendite nette si attestano a 133,9 miliardi di yen, in calo del 15% rispetto all’anno precedente, mentre l’utile operativo cresce del 28,8%, raggiungendo 27,3 miliardi di yen. In forte aumento anche l’utile ordinario, salito del 57,4% a 28,6 miliardi di yen. L’utile netto registra invece un calo del 14,5%, fermandosi a 10,1 miliardi di yen, a causa di 9,8 miliardi di yen di costi straordinari legati al riassetto di studi e divisioni estere.
La società ha confermato la guidance per l’intero anno fiscale, che si chiuderà il 31 marzo 2026: vendite per 280 miliardi di yen (–13,7% su base annua), utile operativo di 41 miliardi di yen (+1%) e utile netto di 16,9 miliardi di yen (–30,8%). Il messaggio: marginalità in recupero grazie a efficienza e ristrutturazioni, pur in un quadro di ricavi più deboli.
Nel piano triennale 2025–2027, Square Enix ribadisce la volontà di passare «dalla quantità alla qualità»: una pipeline di progetti più selettiva, il focus sui franchise Final Fantasy e Dragon Quest, e un ambizioso progetto di integrazione dell’intelligenza artificiale (in collaborazione con il Matsuo Laboratory dell’Università di Tokyo) volto ad automatizzare fino al 70% delle attività di QA (garanzia della qualità) e debugging entro il 2027.
Sul fronte organizzativo, la società prevede l’accentramento del marketing globale sotto la guida di un Chief Marketing Officer, la riduzione delle divisioni di publishing estero da 11 a 4 (con risparmi stimati in circa 3 miliardi di yen all’anno) e la chiusura o ridimensionamento di diversi studi occidentali, con l’obiettivo di riportare la maggior parte dello sviluppo in Giappone.
I costi una tantum di questa ristrutturazione – pari a 9,8 miliardi di yen, con ulteriori 2 miliardi previsti nel secondo semestre – sono stati classificati come “extraordinary loss”, a fronte di un obiettivo dichiarato: snellire la catena decisionale e ridurre i costi fissi.
In questo quadro si inseriscono i licenziamenti annunciati nelle sedi internazionali: secondo VGC, circa 140 persone a rischio solo a Londra, in reparti come IT, marketing, publishing, vendite, QA e pianificazione; il presidente Takashi Kiryu ha parlato di «ristrutturazione strutturale delle attività internazionali» per rendere l’organizzazione più «snella» e «agile», con più presenza in ufficio e ulteriori dettagli attesi a breve.
Diverse persone coinvolte nei tagli hanno confermato la notizia sui social media. Alcuni organi di stampa hanno contattato Square Enix per un commento, ricevendo la seguente dichiarazione ufficiale da un portavoce dell’azienda:
«Stiamo riorganizzando le nostre attività in Nord America e in Europa per rafforzare la nostra struttura di sviluppo e promuovere una strategia di marketing integrata a livello globale. Si è trattato di una decisione estremamente difficile, presa dopo un’attenta valutazione e analisi da parte della nostra leadership, al fine di posizionare al meglio la crescita a lungo termine del gruppo. Esprimiamo la nostra sincera gratitudine ai membri del team di grande talento che lasceranno l’azienda per il loro significativo contributo a Square Enix. Durante questo periodo di transizione, rimaniamo impegnati a trattare ogni individuo con il massimo rispetto e a fornire ampio supporto durante tutto il processo».
Square Enix «sta perdendo il futuro»: l’ex dirigente Jacob Navok demolisce la strategia del gruppo giapponese
Le ristrutturazioni in corso e i tagli di personale non sono certo passati inosservati. Nelle ore successive alla notizia dell’ondata di licenziamenti, sono stati numerosi sui social i commenti critici e le reazioni negative. Tra le molte voci, a distinguersi è stata quella di Jacob Navok, oggi amministratore delegato di Genvid, ma per quasi un decennio dirigente di Square Enix Holdings. In un lungo thread pubblicato su X, Navok ha espresso una dura critica, analizzando i problemi strutturali del gruppo e le ragioni del suo progressivo indebolimento competitivo.
Secondo Navok, il documento presentato da Square Enix «non spiega come intendano eseguire, costruire un brand o sviluppare viralità di piattaforma, né come gestiranno i costi più rilevanti dei loro team di sviluppo sovradimensionati in Giappone». Un limite che, a suo avviso, risulta particolarmente grave in un’industria che negli ultimi dieci anni ha cambiato radicalmente le proprie regole.
«Dall’era della scarsità all’era dell’abbondanza»
Per l’ex dirigente, il primo snodo da comprendere è la trasformazione strutturale del mercato videoludico. «Il settore non è più definito dalla scarsità di contenuti: oggi viviamo nell’abbondanza», osserva Navok. In questo scenario, i titoli di successo ricadono in tre categorie: quelli con esecuzione eccezionale (come Clair Obscur), quelli sorretti da un brand fortissimo (come Battlefield 6) e quelli che sfruttano la viralità delle piattaforme (come REPO, Duckov, Steal a Brainrot).
È proprio su quest’ultimo punto che, secondo lui, Square Enix avrebbe accumulato un ritardo difficilmente colmabile.
Marketing: «Come Tower Records che prova a vendere CD nell’era Spotify»
La trasformazione del marketing videoludico – da un modello basato su retail e preordini a un sistema centrato su community, creator e dinamiche social – è l’ambito in cui la distanza tra Square Enix e il resto del settore risulta più evidente.
«Questo mercato è morto. È come Tower Records che cerca di vendere CD nell’epoca di Spotify», afferma Navok, ricordando che un tempo bastassero spot TV, espositori e un costante flusso di contenuti verso la stampa specializzata. Ora, invece, domina la crescita organica alimentata da comunità digitali, eventi in-game e creator economy.
«Il successo di giochi come Genshin Impact o dei titoli che esplodono su Roblox nasce da un controllo serrato della community e dall’intreccio tra meccaniche di gioco e marketing – spiega Navok –. Lo sviluppatore usa Discord come centrale operativa: distribuisce oggetti rari, organizza eventi, assegna codici unici ai creator che sbloccano funzioni o bonus. I fan, incentivati a giocare in gruppo, invitano amici: più persone partecipano, migliori sono le ricompense. Così la promozione avviene da sola, con costi ridotti».
Secondo Navok, Square Enix non ha costruito nulla di simile: «Nessun processo del genere esiste oggi nell’azienda», che continua ad affidarsi a un marketing «silosizzato» gestito da Dentsu, privo di una strategia integrata capace di collegare gioco, comunità e comunicazione.
Media e cross-media: «Life is Strange è un’ottima IP, ma piccola»
Un’altra area critica riguarda la strategia cross-media. Navok ricorda che, storicamente, le aziende videoludiche si affidavano al licensing per cinema e TV, vendendo le IP a terzi e limitando i rischi. «Il modo tradizionale era una divisione IP in licenza», scrive. Square Enix seguì questo modello per le proprietà di Eidos, ma scelse di produrre internamente film e serie basati sulle IP giapponesi.
Per Navok, questa scelta si rivelò dispendiosa. «Square ha prodotto il film di Final Fantasy a proprie spese all’inizio del secolo, prendendo decisioni estremamente costose…», tra cui la famigerata render farm «letteralmente su un tetto alle Hawaii». E ancora: «Circa dieci anni fa SQEX ha prodotto Kingsglaive, un film tie-in di Final Fantasy XV che è andato male al botteghino, ma ha dato lavoro alla loro divisione interna Visual Works».
Il problema, secondo lui, non riguarda tanto la mancanza di iniziative, quanto piuttosto la loro “scala”: «Le opportunità cross-media delineate da Square Enix sono tiepide. Life is Strange è un’ottima IP, ma piccola». E soprattutto, mancano prodotti in grado di raggiungere il pubblico giovane: «Hanno fatto a Final Fantasy ciò che Dragon Quest è diventato: un’IP conosciuta principalmente dagli おっさん (ossan, uomini di mezza età)».
Navok immagina un salto ambizioso: parchi a tema (una land Final Fantasy agli Universal Studios, una Kingdom Hearts a Disney World), film d’animazione hollywoodiani sul modello Super Mario e una presenza massiccia nei luoghi – e nelle piattaforme – dove vivono gli utenti tra i 6 e i 26 anni. In questa strategia, Life is Strange dovrebbe essere un primo passo, non l’eccezione.
Sviluppo: «Team troppo grandi, cicli troppo lunghi. Il mondo è cambiato»
Il tema dei costi di sviluppo è, per Navok, il vero nodo irrisolto. «Il documento non contiene alcuna slide che spieghi come intendano affrontare il problema dei costi», afferma, notando come le chiusure in Occidente rappresentino risparmi marginali («solo 20 milioni»), mentre il grosso dei costi si concentra in Giappone, dove le ristrutturazioni sono storicamente difficili a causa delle leggi sul lavoro.
Per capire la situazione attuale, Navok ripercorre la storia recente del gruppo. L’acquisizione di Eidos nel 2008, racconta, fu motivata dalla visione dell’allora CEO Yoichi Wada, che «previde cambiamenti sia nel gusto dei consumatori sia nella potenza tecnica in arrivo dagli studi occidentali». L’era dell’HD, aperta da Xbox 360 e complicata dalla «complessità incredibile» di PS3, mise in crisi lo sviluppo giapponese.
Il problema è ben rappresentato dai giochi prodotti in quel periodo e dai lunghi ritardi nello sviluppo dei Final Fantasy. Per esempio, ricorda Navok, Final Fantasy XIII «fu annunciato come una trilogia (FFXIII, Versus, Agito). Tuttavia, lo sviluppo fu difficile a causa del passaggio dai mondi PS2 a quelli più aperti della PS3, aggravato dal motore Crystal Tools, il cui sviluppo limitò FFXIII ad essere un “corridor simulator” con solo una piccola parte del mondo aperta. I ritardi nella creazione di questo motore e la sua incapacità di eguagliare le prestazioni di altri motori portarono Square Enix a diventare il primo publisher giapponese a utilizzare Unreal su larga scala». Nel frattempo, gli studi occidentali dominavano con Gears of War, Halo, Call of Duty e altri titoli online ad alto impatto tecnologico.
La “10 IP Strategy”, i baluardi occidentali e gli scossoni dei progetti “western-oriented”
Per colmare il divario, Wada avviò la “10 IP Strategy”, puntando sulle IP occidentali di Eidos – Deus Ex, Hitman, Tomb Raider – come “baluardi” se le IP giapponesi non fossero riuscite a imporsi in Occidente. In quegli anni, ricorda Navok, presso Eidos Montréal nasceva anche un misterioso Final Fantasy “Project W”.
Ma la strategia incontrò ostacoli. «Rimanemmo scossi dai fallimenti di titoli giapponesi orientati all’Occidente», scrive Navok, citando Murdered: Soul Suspect («il nome è in parte colpa mia»), Bloodmasque e vari progetti cancellati. Allo stesso tempo, il mercato mobile passava alla rivoluzione del free-to-play: «I primi titoli per dispositivi mobile di Square Enix erano premium (a prezzo fisso), come Crystal Defenders. Per anni ottenemmo ottimi risultati con Sengoku IXA, un gioco HTML F2P su Yahoo! Japan, e compimmo i primi passi nel mondo dei giochi mobili F2P, collaborando con DeNA su Final Fantasy».
Ma la strategia occidentale non reggeva più: «Deus Ex, Tomb Raider e Hitman costavano molto più di quanto guadagnassero». Quando lo sviluppo giapponese tornò competitivo grazie a Unreal Engine, il ciclo di Eidos era ormai esaurito. La vendita a Embracer nel 2022 è stata quindi «la conclusione di un processo già deciso anni prima».
Oggi, per Navok, la vera rivoluzione non è nei motori grafici, ma nella dimensione dei team: «I team di 100 persone devono tornare ad essere team di 30. Clair Obscur ha venduto più copie di FFXVI nonostante un team molto più piccolo».
UGC e nuove piattaforme: «Un’occasione che Square Enix sta ignorando»
Altro punto cieco del piano strategico sarebbe la quasi totale assenza di una visione legata allo User Generated Content. Per Navok, piattaforme come Roblox e Fortnite non sono solo giochi, ma nuovi ecosistemi culturali dove milioni di giovani scoprono IP, creano contenuti e stabiliscono le future aspettative del medium.
«UGC è un’opportunità per portare le IP Square Enix a nuove generazioni. E nel piano non se ne parla, o comunque non in modo serio». Sega e Netflix, al contrario, avrebbero già costruito programmi di licensing efficaci per sfruttare questo fenomeno.
IA: «Non è riduzione dei costi. È un’opportunità creativa da miliardi»
La parte finale del thread è dedicata all’intelligenza artificiale. Navok critica duramente l’approccio del gruppo: «Dire che l’opportunità dell’IA è rendere più efficiente lo sviluppo è un nonsense. La vera opportunità dell’intelligenza artificiale non consiste nel creare uno strumento di comunicazione interna migliore o nel far risparmiare qualche soldo agli artisti. È come dire che l’opportunità per i computer di realizzare grafica risiede solo negli effetti speciali di sfondo piuttosto che in film come Toy Story».
Secondo lui, l’IA ridurrà team e tempi per programmazione, rigging, modelli e texture. Ma il punto non è la riduzione dei costi: è la nuova forma di creatività che abiliterà. Navok immagina mondi generati da prompt e strumenti che permetteranno ai giocatori di creare esperienze interattive con le IP Square Enix. «Non pensate a un FFXVII fatto dall’IA; giochi come questo continueranno comunque a essere realizzati dai loro straordinari creatori e team. Pensate piuttosto all’IA come a una “fan fiction giocabile”».
«Tutti i modelli e la loro formazione – osserva – avverranno nei prossimi due anni. L’intelligenza artificiale consentirà a chiunque di creare i propri mondi e le proprie storie, come un Roblox potenziato. Abbiamo bisogno che i giocatori desiderino costruire storie con i personaggi e i mondi SQEX attraverso questi modelli. Di nuovo: non si tratta di un sostituto dei giochi FF, ma di un modo per avvicinare i giovani al marchio e alle esperienze interattive, in modo che diventino acquirenti di quei giochi.
È fondamentale essere all’avanguardia in questo settore: le aziende che prenderanno l’iniziativa per prime cavalcheranno l’onda prima delle altre e otterranno un valore aggiunto di decine di miliardi con forti vantaggi competitivi. Ciò che conta in questo caso è la visione per l’esecuzione e la proprietà dei risultati, in modo che Square Enix accumuli il valore delle creazioni realizzate con la sua proprietà intellettuale da altri.
Ciò richiederà abilità legali, tecniche e negoziali con un adeguato follow-up e un CEO che guidi personalmente questa iniziativa, eliminando la burocrazia che appesantisce la maggior parte delle società quotate in borsa attraverso un processo decisionale rapido e incoraggiando la velocità come elemento essenziale. Questo è ciò che esorto Square Enix a considerare con urgenza».